Con i suoi 160 anni di vita, che compirà proprio nel 2019, è l’azienda più antica del distretto tessile di Prato e una delle più longeve d’Italia. È il Lanificio Cangioli che, dal 1859, ha visto avvicendarsi alla sua guida cinque generazioni della stessa famiglia, e che da allora ha sempre avuto uno stretto rapporto con il territorio e con la tradizione, superando i momenti critici grazie a grandi sforzi dal punto di vista industriale con costanti investimenti per migliorare i livelli qualitativi e di efficienza, ma soprattutto strizzando sempre l’occhio all’innovazione come ci racconta il Presidente Vincenzo Cangioli.

 

Il Lanificio Cangioli è una delle aziende più longeve d’Italia e la più antica del distretto tessile di Prato. Ci vuole raccontare la vostra storia?

«Nel 1859 il mio trisnonno e i suoi fratelli crearono una drogheria con annessa attività di impannazione che a Prato erano, in antichità, le botteghe artigiane che compravano la materia prima, la facevano filare e tessere. Il mio trisnonno Vincenzo e suo figlio Alceste capirono subito, alla fine dell’Ottocento, che il futuro per la loro attività era quello di industrializzare quindi costruirono uno stabilimento e già nel 1881 l’azienda aveva una produzione verticalizzata. Il mio bisnonno, oltre a far crescere molto l’azienda, capì che sarebbe stato opportuno avere più capacità di vendita quindi aprì il commercio alla confezione e mise in piedi una catena di negozi che ci permise, negli anni Cinquanta, di gestire tutta la filiera dalla lana fino all’abbigliamento. Poi la confezione e la vendita al dettaglio furono dismesse e l’azienda rimase concentrata più sulla parte tessile.

Durante le due guerre mondiali l’azienda produceva, oltre ai tessuti per le divise, anche le coperte per casermaggio e proprio per questo – durante la Grande Guerra – la nostra azienda fu considerata di “interesse strategico”. Mio nonno, per non mandare ragazzi al fronte, cercò di trattenere in servizio quanti più uomini possibile e per questo subì un processo insieme ad altri due industriali pratesi, ma fu poi scagionato. Racconto questo per sottolineare il rapporto che esisteva – e ancora esiste – fra la proprietà, le persone e il territorio. L’azienda è sopravvissuta alla Seconda Guerra Mondiale, anche se con alcuni danni allo stabilimento e in quel periodo storico abbiamo avuto un po’ di problematiche perché i passaggi generazionali non sono avvenuti nei tempi canonici perché la scomparsa prematura di mio nonno ha fatto sì che l’azienda andasse in mano a mio padre e ai suoi fratelli quando erano ancora molto giovani, in un momento particolarmente critico come fu il dopoguerra. Poi però l’azienda ha cavalcato la grande ripresa degli anni Sessanta e Settanta riuscendo così a superare il periodo di crisi».

Vincenzo Cangioli

 

Lei e sua sorella rappresentate la quinta generazione di Cangioli alla guida del Lanificio. Qual è stato il vostro apporto alla storia aziendale?

«Ci siamo trovati a gestire un momento molto difficile per l’economia italiana perché abbiamo iniziato a lavorare quando la svalutazione competitiva della lira era a fine corsa e questo ha contribuito al profondo cambiamento delle abitudini di consumo nel mondo della moda. La nostra azienda, in quel periodo, realizzava un prodotto tradizionale, principalmente cappotti di lana di fascia medio-alta, ma ci siamo accorti che quel mercato stava diventando sempre più difficile e abbiamo deciso di dedicarci allo sviluppo di prodotti innovativi così da proteggere l’azienda dalla concorrenza a basso costo in importazione».

 

Il vostro Gruppo conta tre aziende: Lanificio Cangioli 1859, Pentarif e Manifattura Tessile Malaparte. Con queste tre realtà riuscite a coprire un’offerta molto ampia tra produzioni tessili, reparto di tessitura e tintoria e rifinizione. Qual è la vostra organizzazione?

«Le due aziende di produzione, Pentarif e Manifattura Tessile Malaparte, erano reparti che abbiamo deciso di scorporare per motivi organizzativi. La Manifattura Tessile Malaparte lavora solo per il Lanificio, mentre la Pentarif l’abbiamo impostata facendola lavorare al 50% per il Lanificio e per il restante 50% per i nostri competitor. Una scelta strategica originale che però funziona, perché abbiamo valutato che se la nostra parte industriale – che è sempre molto difficile da misurare in termini di capacità di livello qualitativo e di efficienza – riesce a lavorare per i concorrenti, vuol dire che ha standard di mercato molto elevati altrimenti la concorrenza non ci sceglierebbe. Inoltre, questo fa aumentare la leva finanziaria per il taglio di investimenti che possiamo affrontare e siccome il settore tessile è capital intensive, questo ci permette di aumentare la nostra capacità di investimento sul lato industriale».

 

Mi viene in mente il libro di Edoardo Nesi vincitore del Premio Strega nel 2011, Storia della mia gente, che descrive le vicende di un’impresa familiare del distretto tessile di Prato che si trova ad affrontare una delle più gravi crisi della storia economica del Paese. Qual è stata la vostra strategia per superare quel difficile periodo?

«Da quando con gli accordi del WTO (Organizzazione mondiale del commercio, ndr) c’è stata una assoluta liberalizzazione del mercato e ci siamo trovati a competere con paesi a bassissimo costo produttivo come Cina e Turchia, il distretto tessile di Prato ha perso il 50% della capacità produttiva, il 50% delle aziende e di conseguenza il 50% del fatturato, ed è stato un periodo molto duro per tutti. Noi avevamo già iniziato a posizionare l’azienda sul terreno della capacità propositiva e non su quello del costo e questo ci ha permesso di rimanere sul mercato nonostante la perdita del fatturato. La crisi ci ha costretti a fare dei grandi sforzi di efficienza riducendo in maniera importante il differenziale di costo industriale, contemporaneamente ci ha permesso di spingere ancora di più sulla nostra capacità progettuale e creativa realizzando prodotti di altissimo livello e oggi il Lanificio lavora con tutti i migliori brand di fashion al mondo, grazie anche ad una grande capacità di personalizzazione. Questo ci impone un posizionamento difficilmente attaccabile dai giganti dell’estremo oriente e della Turchia perché non hanno quella snellezza e quella flessibilità tipiche delle aziende italiane».

 

In quel periodo si è rivelata utile la partnership con Euler Hermes?

«Assolutamente! Perché quel momento è stato particolarmente difficile per tutto il settore moda. Noi esportiamo dal 75 all’80% delle nostre produzioni e per noi è molto difficile tener traccia delle sfumature e delle trasformazioni molto veloci dei nostri clienti perché ne abbiamo più di 1.000. Il rapporto con Euler Hermes è stato importantissimo perché ci ha permesso di evitare di commettere errori o di prendere dei rischi non accettabili in quel momento. Perdite sul credito, in momenti di crisi, possono portare alla chiusura e questo è quello che è successo a tantissime aziende nostre concorrenti che non avevano mai ritenuto necessario tutelarsi coprendo il rischio di credito perché il mercato era stato sostanzialmente sempre stabile e in un momento di forte cambiamento non sono riuscite a capire e a leggere quello che stava succedendo».

 

Con una polizza stipulata negli anni Sessanta siete il cliente di più lungo corso di Euler Hermes. Perché in quegli anni di boom economico avete sentito il bisogno di un’assicurazione sul credito?

«Il Gruppo Cangioli è sempre stato innovativo ma avverso al rischio perché, quando si fa molta innovazione, si rischia molto e aggiungere rischio al rischio può essere pericoloso. Quindi avere una certezza dell’incasso ci toglie una grande problematica nella complessa gestione del nostro settore che, in più, ha un’evoluzione velocissima. Il rapporto con Euler Hermes, negli anni, ci ha tranquillizzati dal punto di vista della validità dei nostri crediti e ci siamo potuti concentrare su altre problematiche, inoltre, ci ha aiutato molto anche nei rating bancari perché per le banche un cliente che incassa sempre puntualmente è più affidabile».

 

Quali sono i Paesi in cui l’export è più fruttuoso?

«In particolar modo Europa, Stati Uniti, Giappone e Corea. Lavoriamo bene là dove c’è richiesta di innovazione e quindi in tutti quei paesi che hanno un settore moda particolarmente attento al prodotto, dove invece la qualità è secondaria rispetto al prezzo non riusciamo a lavorare. In Europa, con tutti i brand del lusso e con alcuni del fast fashion riusciamo a proporre sempre collezioni molto innovative. Quindi la nostra ricerca di clienti non si esprime tanto geograficamente, quanto per qualità e necessità di personalizzazione per differenziarsi dalla concorrenza. Noi realizziamo due collezioni l’anno creando più di 500 proposte per collezione. In più abbiamo il 40% dei righi d’ordine che sono personalizzazioni del prodotto originale, quindi il tasso di evoluzione della proposta è vertiginoso».

 

In questo processo come si innesta la sostenibilità? Il termine è forse un po’ abusato, ma senza dubbio è un valore molto richiesto ai fini della vendita e di apertura verso nuovi mercati.

«Quello della sostenibilità è un valore molto sentito nel settore fashion. Tutti i grandi brand stanno ponendo attenzione ad avere una filiera sostenibile, soprattutto perché i processi tessili utilizzano molti prodotti chimici. Su questo aspetto noi abbiamo preso un impegno molto forte adottando dei protocolli di gestione di prodotti chimici per garantire ai nostri clienti una produzione quanto più sostenibile possibile. Facciamo parte di “4sustainability”, un network strutturato per accompagnare le aziende in un percorso dedicato alla sostenibilità. Inoltre, siamo una delle cinque aziende che formano un gruppo pilota, a livello mondiale, che collabora con ZDHC (Zero Discharge of Hazardous Chemicals) che riunisce tutti i maggiori brand di fashion al mondo. Fino ad oggi, in questo progetto, non erano mai stati coinvolti i produttori di tessuti, ma solo i brand finali, per questo siamo orgogliosi di essere tra le prime cinque aziende, tutte italiane, ad essere state scelte per migliorare e approfondire il percorso volto a migliorare gli impatti ed essere sempre più sostenibili. Oltre alla grande attenzione alla gestione dei prodotti chimici siamo molto impegnati anche dal punto di vista del risparmio energetico cercando di abbassare la carbon footprint. Questo è un processo che abbiamo intrapreso da poco grazie all’acquisizione di un pannello fotovoltaico e tutta l’energia elettrica che noi utilizziamo viene da fonti rinnovabile».

 

Il vostro fatturato è cresciuto di circa 10 milioni di euro nel 2017 rispetto all’anno precedente. Come avete chiuso il 2018 e quali sono le previsioni per il 2019?

«Abbiamo chiuso il 2015 con un +50%, il 2016 è stato stabile e il 2017 si è chiuso con un +50%. Di fatto, quindi, siamo cresciuti del 100% in tre anni: una crescita molto spinta! In questa crescita la collaborazione con Euler Hermes è stata importantissima perché è ovvio che abbiamo aumentato i volumi di gestione del rischio in maniera sostanziale e lo abbiamo fatto senza nessun incidente. Nel 2018 abbiamo seguitato a crescere fino al terzo trimestre dove abbiamo iniziato a registrare una forte frenata e chiuderemo il 2018 con un 5-7% in meno rispetto all’anno precedente. Ci aspettiamo un 2019 molto difficile perché ci sono forti incertezze su tutti i mercati che presidiamo e forte incertezza da parte dei nostri clienti. Noi siamo molto contenti dei volumi perché questo 100% in tre anni ci ha fatto cambiare faccia e il 2019 sarà un anno in cui sarà necessario difendere le posizioni fino a che il mercato non si riallineerà».