L’imprenditrice è Vicepresidente dell’azienda di famiglia, la Ducati Energia, colosso nel settore energetico e campione del made in Italy nel mondo in un comparto altamente tecnologico e competitivo.
Con sedi in India, Argentina, Romania e Croazia, oltre ai quartier generali italiani, il Gruppo conta circa 700 dipendenti impegnati in prodotti diversi come condensatori, rifasamento industriale ed elettronica di potenza, generatori eolici, alternatori e sistemi di accensione per motori endotermici, veicoli elettrici e colonnine di ricarica, analizzatori di energia, sistemi per il telecontrollo delle reti elettriche, segnalamento ferroviario, sistemi ed apparecchiature autostradali e per il trasporto pubblico.
«L’innovazione è tutto – spiega la Guidi, già presidente nel 2008 dei Giovani Imprenditori di Confindustria – chi pensa di vendere all’estero prodotti obsoleti non ha futuro». E poi aggiunge: «non sono una rottamatrice; il ricambio generazionale è un processo sano solo se i giovani che sostituiscono le vecchie generazioni hanno le capacità e il talento per far crescere l’azienda».
La crisi economica ha minato il modello di sviluppo di molte imprese italiane. Siete stati anche voi costretti a ridefinire la vostra strategia e quali direzioni avete scelto di seguire per continuare a crescere?
«Come azienda siamo stati chiamati ad alzare un argine al dilagare della crisi e lo abbiamo fatto sposando un modello che, senza troppo entusiasmo, è stato sicuramente di successo. Questo perché ci ha portato a intervenire contemporaneamente su più fronti. Da un lato abbiamo lavorato per una diversificazione dei prodotti e un innalzamento della tecnologia cercando di innovare in modo radicale, avviando linee di prodotto totalmente nuove e intrecciando mercati in crescita. Insomma, per reggere alla crisi diciamo che il contenuto di cervello nelle nostre produzioni è stato preponderante rispetto a quello delle braccia. Sull’altro fronte abbiamo continuato a investire in una focalizzazione multipla produttiva, convinti che l’export così com’è da solo non basta. Quindi abbiamo aperto stabilimenti e uffici commerciali in Paesi come l’India e questo ci ha permesso sia di recuperare in termini di costi (per il classico discorso di una manodopera meno onerosa), ma anche di intercettare in modo più efficace una domanda altrimenti poco raggiungibile.

Un’azienda che intende operare sui mercati internazionali deve necessariamente avere delle unità produttive in giro per il mondo. La filosofia dell’oggetto prodotto in Italia e venduto all’estero non vale più. Ogni Paese ha le sue caratteristiche, il suo diritto, le sue tipicità e si aspetta un prodotto rielaborato in base alla richiesta interna.
Il dato evidente è che negli ultimi dieci anni il mondo è cambiato. E per le aziende adeguarsi a questi cambiamenti non è un processo improvvisabile; o hai avuto la lungimiranza di intercettare il cambiamento anni fa e hai avviato un processo innovativo al tuo interno, altrimenti pochi mesi non sono sufficienti per mettersi in pari con il mercato. Credo che il problema di molte aziende italiane oggi è che non ci sia più il tempo fisico per reagire alla crisi. Le scelte strategiche dovevano essere anticipate. I Paesi in via di sviluppo chiedono prodotti ad altissima tecnologia e concorrenziali sui prezzi. Non do un giudizio di merito sul fatto che il sistema sia meglio oggi che ieri, semplicemente registro che le cose ormai stanno così. In giro per il mondo non si compete con prodotti obsoleti e poco tecnologici».
Le statistiche prevedono per il 2012 che l’export italiano crescerà del 4,9%. Che tipo di impegno richiede per un’azienda strutturarsi per le esportazioni? Quanto lavoro è necessario fare per arrivare a livelli come i vostri, dove l’export rappresenta la componente maggioritaria del fatturato?
«Strutturarsi è fondamentale e, come dicevo prima, non è più sufficiente produrre qualcosa in Italia e poi sperare di venderlo all’estero a scatola chiusa. Bisogna predisporre delle linee di prodotto dedicate al singolo Paese. Non ho mai visto un prodotto europeo portato in India nella stessa confezione con cui viene venduto nel continente. Tutti i mercati hanno caratteristiche peculiari e clienti che vogliono prodotti personalizzati. Per queste ragioni la localizzazione produttiva assicura un ulteriore vantaggio economico legato alla reattività rispetto alle richieste del mercato e alla capacità di intercettare in breve tempo le esigenze del cliente.
Anche per i prodotti tradizionali mercati come quello indiano o cinese richiedono tecnologia elevata, consegne just in time, localizzazione vicina al cliente. Tutte cose impossibili se il 100% della nostra produzione fosse concentrato a Bologna».
Quando con la sua azienda si trova a competere sui mercati internazionali, riesce a farlo ad armi pari oppure si porta sulle spalle una zavorra legata alle nostre tipicità nazionali?
«Prima di tutto la dimensione dell’azienda fa la differenza. A questo si aggiunge il supporto che un’impresa attiva sui mercati internazionali riesce ad ottenere soprattutto a livello finanziario. Quando un’azienda tedesca decide di conquistare un nuovo mercato, trova sul territorio la banca di riferimento, gli uffici pubblici che supportano l’export, insomma le viene messo a disposizione un substrato utilissimo per essere più competitivi. La quasi totale assenza di banche italiane nei mercati emergenti significa che un imprenditore non può chiedere sostegno alla sua banca, dalla quale magari avrebbe un trattamento di favore, ma deve bussare alla porta degli istituti di credito internazionali, per i quali è solo uno sconosciuto. Poter contrattare con la propria banca per avere condizioni vantaggiose sugli affidamenti come sul credito è un elemento fondamentale che permettere di essere più competitivi sul mercato. Purtroppo molto spesso le aziende italiane sono costrette a lavorare con banche straniere, spesso con banche locali, e questo implica un aumento inevitabile dei costi».
Il mondo bancario supporta come dovrebbe l’ambizione delle imprese italiane ad accettare la sfida dei mercati internazionali?
«Parto dal presupposto che le banche sono imprese, quindi ammetto che non mi piacciono e non mi servono banche che fanno credito a chicchessia. Sostenere aziende non profittevoli non fa bene al mercato anche perché, detta molto brutalmente, si cresce anche perché i tuoi competitor falliscono. Fermo restando questo discorso, credo che in alcuni casi le banche abbiamo un po’ tirato i remi del credito in barca aprendosi a una farraginosità a volte eccessiva nei rapporti con le imprese clienti. In certi casi, poi, c’è stato un irragionevole irrigidimento nei confronti anche delle grandi aziende che devono essere considerate un patrimonio del nostro sistema produttivo, e la cui assenza rappresenterebbe un danno gravissimo per il Sistema Paese. Insomma, si poteva e si può fare di più, confermando il concetto che anche le banche sono imprese ed è quindi sacrosanto che inseguano il profitto».

Anche in virtù della sua esperienza all’interno di Confindustria, crede che la situazione attuale abbia tolto un po’ di voce e di mordente ai giovani imprenditori? In sostanza, la crisi ha per vari motivi interrotto il ricambio generazionale avviato in passato?
«Quando ero presidente dei Giovani di Confindustria ho assistito a fenomeni spontanei di ricambio generazionale, anche se devo dire che non sono una fan sfegatata del ricambio a tutti i costi. È indubbio che un bravo professionista di 30 anni sa interpretare al meglio le complessità del mondo di oggi ed è in grado di impostare il proprio lavoro nel modo più utile e più adatto a far crescere l’azienda. Anche gli strumenti e il modo di vivere il lavoro sono profondamente cambiati. Facendo un esempio banale anche le riunioni non sono più le stesse di 15 anni fa. Oggi in azienda ti confronti con i dirigenti che magari in quel momento sono in giro per il mondo e lo fai ricorrendo a strumenti tecnologici come la videoconference o gli smartphone. Un giovane proprio per dna è più adatto a interpretare i cambiamenti. Detto questo non credo assolutamente che il principio “fuori i vecchi, dentro i giovani” aiuti le aziende ad andare meglio, perché è anche vero che alle volte le seconde o le terze generazioni hanno portato le imprese sull’orlo del precipizio. La soluzione migliore, ed è quella più comune, sono i fenomeni spontanei di ricambio generazionale dove i due mondi hanno imparato a coesistere e l’arrivo di un giovane rappresenta un accrescimento, un modo diverso di interpretare il mondo.
Alla fine, come in tutte le cose, gran parte dipende dalle persone e dal loro valore. Molte aziende hanno intuito che un giovane di talento ha una visione più aperta e una capacità di interpretare meglio il cambiamento.
E investendo su questo hanno avuto successo».